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Jeder Mensch kann etwas!
Jeder Mensch wird gebraucht!
Jeder Mensch ist gleichermaßen wichtig!
Empowerment in Unternehmen


"Zu TUN" in der Übersicht - Henryk Cichowski 01/2019




wikipedia - Agilität (Management)

AGILE(S) Unternehmen? - Frauenhofer IAO


Friedemann-Nerdinger-Emotionsarbeit-im Dienstleistungsbereich

 

www.managerseminare.de


Digitale Transformation

     Digitale_Transformation.pdf


Das Wesen der Realwirtschaft
Unter dem Begriff Realwirtschaft (realer Sektor) versteht man in der Volkswirtschaftslehre einen Teil der Gesamtwirtschaft, der sich mit der Produktion, dem Vertrieb und dem Konsum von Gütern und Dienstleistungen befasst.  Pendant ist der monetäre oder Finanzsektor.  

    Die Finanzwirtschaft muss der Realwirtschaft dienen.pdf

      Geldfluss - Realwirtschaft und Finanzwirtschaft.pdf


Führungswissen für die Führungspraxis

     https://www.leadership-insiders.de/

Grundlagen des Projektmanagements

    lehre-laden--projektphasenmodell.pdf

    Einfuehrung_ins_Projektmanagement.pdf


Unternehmenskultur und Erfolg


Wikipedia:
Kultur (von lateinisch cultura ‚Bearbeitung‘, ‚Pflege‘, ‚Ackerbau‘) bezeichnet im weitesten Sinne alles, was der Mensch selbst gestaltend hervorbringt, im Unterschied zu der von ihm nicht geschaffenen und nicht veränderten Natur. Dagegen bezeichnet Helman mit Kultur einen engeren Begriff, nämlich ein System von Regeln und Gewohnheiten, die das Zusammenleben und Verhalten der Menschen leiten.    

Die Unternehmenskultur hat große Auswirkungen auf Erfolg und Misserfolg von Veränderungsprozessen (Change Management).

Mission (Unternehmenszweck) beschreibt den Unternehmenszweck und wird als langfristige Orientierung definiert.

Adaptability (Anpassungsfähigkeit) ist auf Markttrends bezogen und misst, inwieweit die Anforderungen des geschäftlichen Umfelds des Unternehmens umgesetzt werden.

Consistency (Konsistenz) bezieht sich auf Systeme, Strukturen und Prozesse, die eine wesentliche Bausteine der Unternehmenskultur darstellen.

Involvement (Beteiligung) umschreibt die Verantwortung und Verpflichtung (menschliches Kapital der Unternehmung).

       


Unternehmenskultur.bmp         

   Unternehmenskultur_messen_Leitfaden_Bertelsmann.pdf
   Prof. Sonja A. Sackmann - Unternehmenskultur.pdf
   kienbaum_studie_unternehmenskultur_2011.pdf


Relevante Themenfelder:

- Menschenbild und Grundhaltung "Jeder Mensch kann etwas, wird gebraucht und ist wichtig."
- Unternehmensleitlinien Vison (Ziele) und Mission (Auftrag)
- Betriebliches Management
- Aufbau- und Prozesse organisieren
- Organisation entwickeln (Change einleiten)
- Human Resources planen
- Personal finden
- Personal halten
- Personal entwickeln
- Grundlagen der Personalführung
- Kommunikation und Zusammenarbeit
- Management- und Führungskonzepte
- Führungsinstrumente



Wirtschaft stärken

Kompetenzzentrum Führung und Unternehmenskultur

www.creating-corporate-cultures.org

www.bertelsmann-stiftung.de/salzburger-trilog

www.bertelsmann-stiftung.de/deutsch-spanisches-forum

www.bertelsmann-stiftung.de/krisenmanagement


Nachhaltig Wirtschaften

www.sgi-networking.org/2016

https://ged-project.de/

www.bti-project.org

www.beschaeftigungsdynamik.de

www.bertelsmann-stiftung.de/inklusives-wachstum

www.sdgindex.org

https://www.bertelsmann-stiftung.de/de/unsere-projekte/berufliche-kompetenzen-erkennen/

Unternehmen in der Gesellschaft

www.inqa-audit.de

www.reinhard-mohn-preis.de

www.bertelsmann-stiftung.de/regionale-unternehmensveratnwortung

www.familienfreundlicher-arbeitgeber.de

www.bertelsmann-stiftung.de/zukunft-der-arbeit




Gesellschaft entwickeln

Lebendige Werte

www.gesellschaftlicher-zusammenhalt.de

www.religionsmonitor.de

www.bertelsmann-stiftung.de/DIYL

www.bertelsmannstiftung.de/wertebildung

Zukunft der Zivilgesellschaft

www.jungbewegt.de

www.bertelsmann-stiftung.de/SI

www.phineo.org

www.synergien-vor-ort.de

www.engagiertestadt.de

www.kinder-stiften-zukunft.de

www.ziviz.info

http://www.ziviz.info/publikationen/publikationen-und-materialien

www.bertelsmann-stiftung.de/zivilgesellschaft-fuer-junge-fluechtlinge


 

Kultur leben

Musikalische Förderung

www.neue-stimmen.de

https://neue-stimmen.de/musikalischegrundschule

www.bertelsmann-stiftung.de/mika

www.bertelsmann-stiftung.de/musik-sprache-teilhabe



Pesonalauswahl und Personalentwicklung

     handout_55.pdf - Personalauswahl - Prof. Kanning

     Leitfaeden_gesamt.pdf

     pe2020.pdf

     PE-Workshop_Präsenz_2_Personalauswahl___Potenzialermittlung.pdf

     petry_bpm_headhunting_studie_210x297mm_final_web.pdf

     Persönlichkeitstests unter der Lupe


Deutsche Manufakturen

      deutsche-manufakturen.org/

      handmade-in-germany.org/main/home/

      deutsche-manufakturenstrasse.de/manufakturen/


Brian Tracy - Wege, um sein Zaudern zu überwinden ...


Methodenhandbuch_zaep.pdf

Ideenfindung

        projekte-leicht-gemacht.de/

        methoden/morphologischer-kasten-analyse/

       Organisationshandbuchl

      creapedia.com/Enzyklopädie_über_Kreativität

       Projekt-Netz/projekt.htm

       arbeitshilfen/Thema/Arbeitstechnik/364-Morphologischer-Kasten

       DenkTipp-MorphologischerKasten-V1.4.pdf

      axel-schroeder.de/morphologische-matrix-eine-kreativitatstechnik

       pmbs-unternehmensberatung.de/mediapool/98/988325/data/scenario.xls

       hit-karlsruhe.de/-Methodik

         wikipedia.org/wiki/Morphologische_Analyse_(Kreativitätstechnik)

         www.ideenfindung.de/morphologischer-kasten.html

         www.ibim.de/techniken

         www.projektmagazin.de/ausgabe/aktuell


Minimal Management nach  Frank Schäfer

     flexikon.doccheck.com/de/Minimal_invasive_Chirurgie



-          Das Situationspotenzial ausnutzen.

Den Anderen besiegen, ohne ihn anzugreifen.               Konfuzius  / Laozi / Sunzi Han Feizi

                       Ein Strategietraktat

Aristoteles / Machiavelli / Clausewitz      Je früher man eingreift, umso weniger muss man handeln.

-          Die Wirkung nicht erzwingen, sondern geschehen lassen.

aus - Prof. Francois Jullien – Über die Wirksamkeit

      Vortrag Prof. Francois Jullien - Ringvorlesung Meeting China 2008 - ILDBTH.pdf 

"Statt ein Modell zu bilden, indem man eine ideale Form konstruiert und zum Ziel setzt, um dann diese ideale Form in die Wirklichkeit umzusetzen, was nicht ohne Zwang geht, bemüht sich derjenige, der (in China) wirksam sein will, vielmehr darum, die für ihn innerhalb der betrachteten Situation günstige Faktoren zu erkennen - aufzuspüren -, denn darin liegt das "SITUATIONSPOTENZIAL" - (Begriff des shi) - um diese schrittweise auf seine Seite kippen zu lassen. Ich ziele nicht direkt auf die Wirkung, indem ich versuche, meinen Plan den Dingen aufzuzwingen, was nicht ohne Verausgabung noch Widerstand vor sich gehen kann; ich lasse vielmehr die Situation sich ständig entwickeln, abhängig von den tragenden Faktoren, die ich in ihr entdecke, so dass die Wirkung sich aus der Situation selbst ergibt. Anders gesagt, sie ist es, die das erwartete Ergebnis hervorbringt. Und wenn heute mir nichts günstig ist, ziehe ich es vor zu warten statt eine feindliche Situation in Angriff zu nehmen und an ihr zu zerbrechen - was gewiss schön, ja sogar heroisch wäre, aber von geringer Wirkung... Denn der chinesische Stratege weiß, dass die Situation selbst in Entwicklung begriffen ist und dass nach und nach neue Bedingungen auftauchen werden, auf die man sich stützen kann, um erfolgreich zu sein. Daraus ergibt sich eine Konzeption von Wirksamkeit, die sowohl indirekt (im Verhältnis zum erstrebten Ziel) als auch diskret ist (denn sie passt sich dem Lauf der Dinge an statt zu versuchen, diesen ihrem Projekt zu unterwerfen). Deshalb habe ich es letztlich vorgezogen, im Zusammenhang mit China eher von -Effizienz- als von -Wirksamkeit- zu sprechen: Effizienz macht die Kontinuität einer Abwicklung und zugleich der Kunst, in ihr die Immanenz zu entdecken, hörbar, ohne das Ich-Subjekt als entwerfendes und handelndes herauszuheben....Stille Umwandlung- Nicht Handeln. Wenn der Weise oder der Stratege nicht handeln, so -verwandeln- sie jedoch (hua): das heißt, sie lassen durch Einfluss die Situation sich nach und nach im gewünschten Sinne entwickeln. Der Weise zum Nutzen der Welt, der Stratege für einen besonderen Nutzen - wobei der Unterschied zwischen ihnen keiner der Logik, sondern des Maßstabes und des Interesses ist. Die Umwandlung (Transformation) erweist sich dabei genau als das Gegenteil des Handelns. ...

Anders gesagt, man muss -rund- sein, bis sich die Situation aktualisiert, und -eckig-, wenn sie sich aktualisiert hat. Rund bedeutet, dass man beweglich bleibt, offen für verschiedene Möglichkeiten, ohne sich auf bestimmte Positionen zu versteifen und ohne einen Stillstand oder einen Winkel zu bieten; eckig bedeutet, dass man, wenn erst einmal eine Regelung (eine Richtung) festgelegt ist, Entschiedenheit zeigen kann und sich, seiner Position sicher, nicht mehr erschüttern lässt. Ganz zu Anfang versucht man, sich der Lage anzupassen, wenn die Situation Gestalt angenommen hat, gestaltet man sie durch Maßnahmen, zuerst geht man diplomatisch vor, dann liegt die Entscheidung fest (wie ein eckiger Stein)." Francois Jullien

       Invest_in_China-Geschaefte_mit_China_funktionieren_anders.pdf

       Studie_DA_China_2030_Szenarien_und_Strategien_fuer_Deutschland.pdf

       china-szenarien.bertelsmann-stiftung

      international-aktuell-09-2016.pdf

 

Strategie

      brandeins.de/Strategie.pdf

     mck_07_Strategie.pdf

      Peter Gross GPG_2003_Das_Paradoxon_der_Moderne.pdf

      Peter Gross PG_2002_Kontingenzmanagement.pdf


Agile Führung mit Vision

     publication.pdf

     ZukunftsfaehigeFuehrung_final.pdf

     2016-02-09-Praxispapieragileorganisationen.pdf - Agile Unternehmen - Agiles Personalmanagement


agilitaet_hierarchie_management1.pdf

Auf der Ebene der allgemeinen human condition finden sich neben der Natur (A) der menschliche Organismus (G), das allgemeine Handlungssystem (I) und das telische System höchsten Sinns (L). Auf der Ebene des Handlungssystems wiederum kann man die vier Subsysteme Verhalten (IA), Persönlichkeit (IG), Soziales (II) und Kultur (IL) unterscheiden. Und man kann die interne Differenzierung weiter treiben und zum Beispiel auf der Ebene des Sozialsystems (II) die vier Subsubsysteme Wirtschaft (II(A)), Politik (II(G)), integratives System (Solidarität, II(I)) und System der treuhänderischen Verwaltung höchster Werte (Priester, Philosophen, Intellektuelle, II(L)) unterscheiden. - Dirk Baecker

     ausgangspunkte_theorie_digitalisierung1.pdf - Dirk Baecker

    Lebensaufgabe Selbsterneuerung- H. J. Gerks 

     Kommunikation.pdf - Gerks



   Bild - >   schmidt_gergs.pdf



Digitale Transformation


Gap-Analyse

Die GAP-Analyse (Lückenanalyse) zeigt die strategische Lücke auf, indem sie den Unterschied zwischen den strategischen Zielen und der aktuellen Unternehmensprognose herausstellt:

Gap-Analyse Bei der Gap-Analyse (Gap = Lücke) wird die gewünschte Entwicklung einer Zielgröße (z.B. Umsatz oder Gewinn) dem Verlauf dieser Größe gegenüber gestellt, der bei der derzeit verfolgten Strategie erwartet wird. Die Abweichung zwischen beiden Entwicklungen offenbart eine strategische Lücke und deutet auf die Notwendigkeit einer Strategieänderung / Strategieanpassung hin (z.B. Entwicklung und Einführung neuer Produkte).



EKS - Engpasskonzentrierte Strategie




Die DNA erfolgreicher Familienunternehmen

          These 1: Erfolgreiche Familienunternehmen sind attraktiv für die besten MitarbeiterInnen
       These 2: Erfolgreiche Familienunternehmen setzen nicht nur auf Wertschöpfung, sondern auch auf Nachhaltigkeit und Ethik
       These 3: Erfolgreiche Familienunternehmen sind „digitalisiert“
       These 4: Erfolgreiche Familienunternehmen bleiben in Familienhand
       These 5: Erfolgreiche Familienunternehmen haben Geschäftsbeziehungen in Asien und im „Osten“
       These 6: Erfolgreiche Familienunternehmen konzentrieren sich auf ihre Kernkompetenz und spielen eine führende Rolle
       These 7: Erfolgreiche Familienunternehmen sind „grün“ und arbeiten nachhaltig aus Überzeugung
       These 8: Erfolgreiche Familienunternehmen sehen Werte in der Unternehmenskultur als maßgeblichen Wettbewerbsvorteil
       These 9: Erfolgreiche Familienunternehmen wachsen aus eigener finanzieller Kraft


Die wichtigsten Wachstumshebel mittelständischer Unternehmen




Die Geschichte der Zukunft - Vortrag Händeler

    Der 6. Kondratieff - Wohlstand in langen Wellen - Allianz Analysen und Trends

"Je mehr Wirtschaft von immaterieller Gedankenarbeit abhängt, umso mehr sind wir auf das Teilwissen anderer angewiesen. Das erzwingt Zusammenarbeit in derselben Augenhöhe, Transparenz, Versöhnungsbereitschaft, Authentizität statt Statusorientierung, Kooperationsfähigkeit, langfristige Orientierung. ... Während frühere Generationen die Welt direkt mit ihren Händen bearbeiteten – schrauben, sägen, montieren -, ist der größte Teil der Wertschöpfung heute immateriell geworden: Entwickeln, planen, organisieren, analysieren, entscheiden, den Markt beobachten, in der gigantischen Informationsflut das Wissen finden, das man gerade braucht. Wer ein Problem hat, hat aber keine Zeit, fünf Fachbücher durchzulesen. Für ihn ist es effizienter, einen anderen zu fragen, der diese fünf Fachbücher durchgelesen und durchdacht hat und ihm in einer Minute erklären kann, was die Lösung ist. Das Wissen anderer zu nutzen – das ist die neue Dampfmaschine, die den Wohlstand auf eine neue Stufe heben wird. Eine höhere Produktivität ist nun vorrangig über eine bessere Kultur der Zusammenarbeit zu erreichen. Heute sind die Probleme so komplex geworden, dass die einzigen, die sich vor Ort fachlich auskennen, auf der untersten Hierarchieebene arbeiten: Sachbearbeiter, Facharbeiter. Das verändert die Stellung des Einzelnen in der Firma. ...Der einzige entscheidende Standortfaktor wird die Fähigkeit der Menschen  vor Ort sein, mit Information umzugehen.


Dabei geht es nicht mehr so sehr um Einzelleistungen wie früher, sondern um die Produktivität von Gruppen, um deren Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Umgang mit Wissen ist also immer Umgang mit anderen Menschen. Weil der Einzelne ein Fachgebiet mmer weniger überblicken kann, sind wir zunehmend auf das Wissen anderer angewiesen. Statt des gehorsamen, austauschbaren Rädchens der alten Industriegesellschaft wird so jeder Einzelne auf einmal zu einem unverzichtbaren Spezialisten jenseits der formalen Hierarchie." Erik Händeler 

     KnowTech BITCOM  KnowTech.pdf
    Wohlstand.pdf - Händeler


Der souveräne Mensch -  nach Prof. Dr. Karl-Friedrich Wessel  

    Bildung ist Menschenbildung 
    Zeitwesen Mensch

    System der Kompetenz
en


"Vermittlung neu denken - Bewerber und Unternehmer finden zueinander" 
Dipl. Soz.-Wiss. - Henryk Cichowski - Unternehmer


Fachkräftemangel???


Die 7 Wege zur Effektivität - Stephen R. Covey


Schöpferische Zerstörung - Joseph A. Schumpeter

      Schumpeter - Innovation und schöpferische Zerstörung.pdf
      Studie_Von_Schumpeter_lernen.pdf

       Max_Weber_Die_protestantische_Ethik_und_der_Geist_des_Kapitalismus


      Schmpeter - Die schöpferische Zerstörung -  Film

Wandel 1. und 2. Ordnung - Change

     Change-Management - netzwert creditreform

     Zwölf Digitalpioniere zeigen, wie man richtig abhebt...
     Handlungskompetenz Innovation - Trigon
      Der Wandel fängt im Kopf an - umgeben von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität

     Materialien für nachhaltige Unternehmensführung - Ideen & Management
     www.forum-gute-fuehrung.de - OE

https://www.youtube.com/Design Thinking


Psychologie des Geldes - Dr. Rüdiger Dahlke


design_innovation.pdf

 

Der Kunde kauft nicht ein Produkt, sondern die Lösung für seine Aufgabe. - Dr. Stähler

     Sinn von Unternehmen - Dr. Stähle


Geschäftsmodelle im Umbruch - Arbeitskulturen im Wandel - Thomas Sattelberger

     Die Arbeitswelt von morgen - Thomas Sattelberger

     Binden, ohne zu ketten - Thomas Sattelberger


Management heute - Menschen zusammenbringen, die eigentlich nicht zusammen gehören -  Prof. Nassehi 


Über Risiko, Scheitern und Gewinnen - Film


Das neue Arbeiten

     Arbeit, SELBSTVERWIRKLICHUNG und das Glück in Work und Life

Moderne Mitarbeiterführung


Entrepreneurship - Unternehmertum


Agile Unternehmen und agiles Personalmanagement

    Agiles Strategiemanagement

    Faktor Mensch und Produktentwicklung


Die zweite Maus kriegt den Käse - vs.-  der frühe Vogel fängt den Wurm

    KA_BrainCandy_No22.pdf - Abwarten lohnt sich manchmal

    Frank Partnoy - WARTEN Link

    "Die besten Profis verstehen, wie viel Zeit sie zur Verfügung haben, um eine Entscheidung zu fällen,
     unter  Maßgabe dieses Zeitfensters warten sie dann, so lange sie irgend können."

    Holm Friebe - Film

    Lerne wirken - ohne zu handeln - Film - Holm Friebe


Auftauen, ändern und stabilisieren.  Change Management nach Kurt Lewin


Wo sind die Unternehmensgründer in Deutschland? Lieber Beamter als Unternehmer.


Zukunft der Arbeit - interessante Diskussion - Film


Überleben in der VUKA Welt -mit  Volatilität - Unsicherheit - Komplexität - Ambiguität umgehen

V= Volatilität bezieht sich auf die zunehmende Häufigkeit, Geschwindigkeit und das Ausmaß von (meist ungeplanten) Veränderungen.

U= Unsicherheit bedeutet das generell abnehmende Maß an Vorhersagbarkeit von Ereignissen in unserem privaten und beruflichen Leben.

K= Komplexität bezieht sich auf die steigende Anzahl von unterschiedlichen Verknüpfungen und Abhängigkeiten, welche viele Themen in unserem Leben undurchschaubar machen.

A= Ambiguität beschreibt die Mehrdeutigkeit der Faktenlage, die falsche Interpretationen und Entscheidungen wahrscheinlicher macht.

      https://en.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity

      http://www.forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/peter_kruse_layout.pdf


Empowerment in Unternehmen

"Haben wir es bei Empowerment mit einem ähnlichen oder gar identischen Phänomen wie den partizipativen Organisationsformen im Unternehmen zu tun?  Oder verleiht eine besonders humane Philosophie des betrieblichen Machtausgleichs dem Begriff eine neue qualitative Komponente? Und wenn Empowerment etwas Neues wäre - was macht dann seine neue Qualität aus?"

 
Empowerment in Unternehmen.pdfProf. Dr. Dudo von Eckardstein

Führungskultur im Wandel - Dr. Andreas Greve


Finden, was fehlt - nach  Prof. Dr. Gustav Bergmann

    http://gustavbergmann.de/index.php?beratung


"Alle Akteure, die erfolgreich sind, sind gute Systemiker – sie wissen es nur meist nicht. Jeder, der Erfolg hat, macht bezogen auf das System, in dem er lebt, etwas richtig. Doch dieser Erfolg trägt häufig den Keim des künftigen Scheiterns schon in sich. Das Problem ist, dass die Erfolgreichen es im Laufe der Zeit nicht merken, dass sie ihr Handeln an eine sich verändernde Welt anpassen müssen. Da hört dann die systemische Kompetenz üblicherweise auf."
Prof. Dr. Fritz B. Simon

     Organisatinsentwicklung und CHANGE-Management



Gedanken zur Gerechtigkeit - Prof.  Radermacher

    Wohlstand und Balance - Video- Prof. Radermacher 

       Teil 1

       Teil 2

      Teil 3

        Teil 4

     Herausforderungen der Zukunft - Video - Prof. Radermacher

    Globalisierung und Gerechtigkeit - Video - Prof. Radermacher 06/2016

     Neuer Geist für Entrepreneure - die 7 Tugenden, wie wir unser Welt neu erfinden können


Neue Qualität der Arbeit - Ansätze

Die Zukunft der digitalen Maschine - Prof. Radermacher


Denkanstöße Religion und Marktwirtschaft - Dirk Solte

Vortrag zur Gerechtigkeit - "green and inclusive growth" Prof. Radermacher - siehe PDF

"Manche Unternehmer glauben nun, sie seien die Einzigen, die etwas  machen. So wichtig aber Unternehmer sind, wichtig sind auch Lehrer(innen) und Politiker und Reinigungspersonal und Ärztinnen und Ärzte, Zugbegleiter, Piloten etc. Gerade der Unternehmer, der viel fliegt, braucht eine zuverlässige Infrastruktur: Flugzeuge, Bodenpersonal, Crewpersonal, Reinigungskräfte. In einer Gesellschaft mit vielen unterschiedlichen Rollen ist es wie mit dem menschlichen Körper. Ich erinnere
mich an die Fabel, in der die verschiedenen Teile des Körpers sich gegenseitig zu überzeugen versuchen, wie wichtig sie sind. Bis alle begreifen, dass alle Teile gebraucht werden."

    Vortrag zur Gerechtigkeit - PDF - Prof. Radermacher


Welcher Arbeitstyp sind Sie?

      Fragebogen - und Auswertung

 

Karriere und Beratung

    www.karrierebibel.de

    www.karriere-einsichten.de

    www.staufenbiel.de

    www.whatchado.com

  

Arbeitsmarkt 2030

    arbeitsmarktprognose-2030.pdf

    ERC Arbeitsmarkt 2030 - Prognose 2016 - Langfassung lang.pdf

    ERC Arbeitsmarkt 2030 - Prognose 2016 - Fachexpertisen 1.pdf


Überleben in der VUKA Welt - Volatiltät - Unsicherheit - Komplexität - Ambiguität


Erfolgreiches Management von Instabilität - Prof. Kruse

Prof. Dr. Kruse - Zukunft von Führung

     Repertory Grid Technik.pdf

    Führung und Arbeit im Wandel - Prof. Kruse

Hochinteressant ist, wie klar die Führungskräfte den Entwicklungsweg sehen: In den 50er-Jahren galt das (1) Modell der starken Persönlichkeit, einer mehr oder weniger väterlichen Figur, die für Mitarbeiter mit maximaler Verantwortungsübernahme gute Rahmenbedingungen erzeugt und dafür Loyalität eingefordert hat. Man hat Sicherheit gegeben und zuverlässige Pflichterfüllung bekommen. Das war das Modell in den 50ern, 60ern, 70ern und sogar bis in die 80er-Jahre.   Dann gab es einen großen Sprung in Richtung  (2) effiziente Zielerreichung, ein neues Modell: kennzahlengesteuert, die klassische Form von Management by Objectives, alles sehr professionell. Doch dann hat auch dieses Modell seinen Grenznutzen erreicht. So stellt sich das zumindest in der Roadmap, die intuitiv von den Führungskräften entfaltet wird, dar. Ausgehend davon entwickelt sich das Modell ab den 90ern bis heute in Richtung auf (3) kooperative Teamarbeit: Führung gibt Rahmenbedingungen für zahlenmäßig überschaubare Teamkonstellationen vor und lässt den Teams viel Freiheit beim Arbeiten.   Auf die kooperative Teamarbeit folgt ein interessanter Wendepunkt, der in der Wahrnehmung der Führungskräfte fast ohne Kritik ist: Es entsteht ein (4) Konzept von iterativ testender Agilität. Da sind wir bei einer Art Segeln auf Sicht, wobei Verfahren wie Scrum oder Design Thinking eine Rolle spielen. Man sagt: Wir müssen situativ arbeiten, dieses Steuern und Regeln, das wir jahrelang praktiziert haben, funktioniert nicht mehr, denn die Rahmenbedingungen ändern sich zu schnell. (4) Meine planenden Anpassungsprozesse sind langsamer als die Veränderungsdynamik der Wirklichkeit. Um darauf zu antworten, muss ich meine Vorhersagen aufgeben und mich mit Achtsamkeit, Aufmerksamkeit und wacher Lernbereitschaft schrittweise in Situationen vorwärtstasten.   Und dann geht es von der Teamarbeit und iterativ testender Agilität in die offensive Bildung (5)selbstorganisierender Netzwerke: Vom Team mit einer klaren Identität führt die Entwicklung in die eigendynamische und nicht mehr kontrollierbare Vernetzung. Dies birgt immer die Gefahr, Selbstorganisation im Sinne eines relativ diffusen "Wir" misszuverstehen, wo sich alles von alleine löst. Gemeint ist nicht eine solche diffuse Heilserwartung an die Wirkung kollektiver Intelligenz, sondern eine intelligente Form, Vernetzung zu nutzen: leistungsorientiert, professionell, mit iterativen Vorgehensweisen.   Interessanterweise folgt in der Vorstellungswelt der Führungskräfte auf die dynamische Vernetzung im nächsten Schritt die (6) solidarische Integration. Das Modell wechselt von Shareholder zu Stakeholder. Man sagt: Wenn wir in diese dynamische Vernetzung gehen, dann bekommen wir das gesellschaftliche Problem der solidarischen Gegenbalance. Denn Netzwerke sind nicht sehr fürsorglich, sondern sie erhöhen noch mal die Dynamik. Also müssen wir uns mit dem Gesellschaftlichen auseinandersetzen, sonst gleitet das ab in eine noch kältere Wettbewerbsorientierung. Und weil die Mitarbeiter dies spüren, entsteht dieses Gewinner-Verlierer-Syndrom. Ungefähr die Hälfte sagt: In dieser Welt der dynamischen Vernetzung fühle ich mich wohl, dafür fühle ich mich gerüstet, das kann ich. Die andere Hälfte sagt: Weder mein Einkommen noch meine Ausbildung machen mich wirklich stark für eine solche dauernde Wettbewerbssituation, wie sie in Netzen stattfindet.   Sie haben vorhin deutlich gemacht, dass es nicht nur um einen kleinen Shift im Führungsmodell geht, sondern um einen Paradigmenwechsel von gesamtgesellschaftlicher Dimension. Wie kann es weitergehen?  Es geht darum, das Neue diskursiv zu erfinden: What’s next? Welche Werte wollen wir realisieren? Was wollen wir als Lebensqualität definieren? Welche Form von Führung macht heute noch Sinn? Natürlich gibt es Ansätze, auf die man zurückgreifen kann, etwa Design Thinking mit seinem iterativen Vorgehen als professionelle Alternative zur planvollen Steuerung. Es geht um eine neue Form der gemeinschaftlichen Professionalisierung. Wir haben jahrelang Management perfektioniert, wir haben gute Systeme erzeugt, um mit maximaler Sicherheit vom Ist zum Soll zu kommen, immer mit der Unterstellung der Stabilität und der Planbarkeit. (7) Jetzt geht es nicht mehr um die Professionalisierung von Management, sondern um die Professionalisierung von Unternehmertum. Unternehmertum hatte schon immer diese instabile Komponente. Ein Unternehmer ist jemand, der mit Achtsamkeit und Intuition Marktdynamik aufgreift, seine Wette setzt und sich einlässt auf nicht planbare Prozesse. Die gemeinschaftliche Suche nach dem Neuen sollten wir sehr ernst nehmen und uns wirklich intensiv austauschen. Wir kommen um diesen Diskurs in der Gesellschaft nicht herum.


Filmbeitrag - Wandel der Arbeitswelt - Vortrag von Prof. Kruse


Forum Gute-Führung.de

      Multiperspektivenstudie - Deutschland im Wandel.pdf  - Prof. Kruse
      forum-gute-fuehrung.de/sites/default/files/peter_kruse_layout.pdf

40 Führende HR-Manager

        haufe.de/personal/personalszenel


http://scrum-plakat.de/  Arbeiten mit der SCRUM Technik - iterativ testende Agilität


Agile und träge Unternehmen

     Faktor Mensch und Produktentwicklung in Unternehmen.pdf

      0215_aspect.pdf

      2016-02-09-Praxispapieragileorganisationen.pdf

      auf-dem-weg-zur-agilitaet.pdf


Ökonomie, ein kulturelles Phänomen, Tomas Sedlacek:    

 

Ökonomische Grundbegriffe


Gerhard Roth: Selbsterkennen, Wissen und Nichtwissen

       Wie das Gehirn die Seele macht, Prof. G. Roth

      Entwicklungsbedingungen für eine gesunde Persönlichkeit, Prof. Dr. Roth

      Roth und Führung brauchen Persönlichkeit, Prof. Dr. Roth

      vortrag_roth_verhaltensaenderung.pdf

       roth-gerhard-wie-das-gehirn-die-seele-macht-lindauer-psychotherapiewochen2001.pdf

       folien_roth_veraenderbarkeit.pdf

       Gerald-Huether.pdf



Veränderung und Kreativität, Prof. Kruse:

 

Kondratieff:

 

Zuwachs an Produktivität, Erik Händeler:


HR - Management

     HR-Trends 2015

      Trend-Studie 2015

      methoden_der_personalauswahl.pdf - Prof. Biemann

      publication.pdf

      ZP14_Pressemappe.pdf

      Teams erfolgreich zusammensetzten - Prof. Biemann

      Big data im HR Bereich - Prof. Biemann

      Malik-Letter_Sinn-Wenn-die-Motivation-aufgebraucht-ist_12-2005.pdf

     malik-letter-lagebeurteilung-2015-01-2015.pdf


Online - Verwaltungslexikon - Wissen für gutes öffentliches Management


Joblexikon des BMAS


Change - Management - nach Kurt Lewin


"Adapt or die" - New Economy - Prof. Dr. André Reichel

     Soziales Gedächtnis - A. Reichel

     Unternehmen in der Postwachstumsökonomie - A. Reichel

     Nachhaltiger Lebensstil -  A. Reichel

     Das Ende des Wachstums wie wir es kennen - A. Reichel

     Business Beyond Growth - A. Reichel


Die Zukunft klar sehen - Dynamik des Wandels verstehen - F. Malik 08/2010

"Was gestern war, hilft dir zwar heute, aber es bringt dich nicht über den Tag, nützlicher ist ein brauchbares Konzept für morgen". Dipl. Soz.-Wiss. Henryk Cichowski 

    Die Zukunft findet heute statt - Prof.  Nassehi 

    Veränderung lieben - Experten für Perspektivendifferenz u. indirekte Steuerung - Prof. Nassehi

     Arbeitsmarkt 2030

     Industrie 4.0 - Konsequenzen für die berufliche Bildung

     Office 21

     Zukunftsprojekt Industrie 4.0
    
Die Stadt von morgen

    Industrie 4.0 und die Auswirkungen auf die Arbeitswelt - Prof. Hartmut Hirsch-Kreinsen 

    Industrie 4.0 - Innovationspolitik.pdf

     Zukunft der Arbeit in 4.0.pdf

     14-33-1.pdf

     1803032.pdf

     APuZ_2015-04-05_online.pdf

     diw_sp0730.pdf

     report2014-06.pdf

     Studie_Industrie_4.0.pdf

     Wandel der ARbeit.pdf       

     Zukunft der Arbeit in 4.0.pdf
     Grünbuch ARBEIT WEITER DENKEN.pdf


EKS - Engpasskonzentrierte Verhaltens- und Führungsstrategie nach Wolfgang Mewes

     Engpasskonzentrierte Strategie - Wikipedia 


Return on Management

  RoM (Return on Management) = Outputm  / Inputm


"Durch die Freisetzung der Selbstorganisationspotenziale entwickelt sich das System zur Multistabilität 
 und Metakompetenz. Das Repertoire der Möglichkeiten entwickelt sich stetig weiter."
 Prof. Dr. Gustav Bergmann