Wissen und Entscheidungsverhalten
“Alles, was zählt, ist die Intuition.
Der intuitive Geist ist ein Geschenk, der rationale Geist ein treuer Diener.
Wir haben eine Gesellschaft erschaffen, die den Diener ehrt und das Geschenk vergessen hat.”
Albert Einstein
Explizites und implizites Wissen
Grundlage des Wissens sind relevante Informationen, bestehend aus Daten, Zeichen, und Signalen.
Wenn Informationen in stark kodifizierter (systematisch zusammengefasst) Form vorliegen (Patente, Maschinenbeschreibungen, Blaupausen, Fachartikel, Handlungsanweisungen, Dokumentationen…) spricht man von explizitem Wissen. Als explizit gelten Wissensinhalte, über die ein Subjekt bewusst verfügen und die es gegebenenfalls auch sprachlich ausdrücken kann. Es kann beliebig vervielfacht, versandt und gespeichert werden.
Relevantes Wissen in weniger kodifizierter Form, z.B. ausgereifte Ideen, unartikuliertes Wissen über Arbeitsvorgänge oder Erfahrungswissen nennt man implizites Wissen. Es ist verborgenes, nicht artikulierbares und artikuliertes Wissen.
Implizite Inhalte zeichnen sich dadurch aus, dass sie nicht auf eine solche Weise verfügbar sind. Die implizite Dimension des Wissens spielt in der Forschung eine zunehmende Rolle, da sich zeigt, dass viele zentrale Wissensinhalte nicht explizit vorhanden sind.
Intuitionen beruhen in der Regel darauf, dass Menschen sehr viel Erfahrung in einem Bereich haben. Die intuitiven Regeln sind ihnen aber nicht bewusst.
Mit seiner wissenschaftlichen Forschung widmet sich Gerd Gigerenzer intensiv dem Entscheidungsverhalten von Managern, Richtern und Ärzten. Ein besonderer Schwerpunkt seiner Forschung liegt in der Untersuchung von unter Unsicherheit und Zeitdruck getroffenen Entscheidungen sowie der Verbesserung von Risikokompetenz/-kommunikation.
Er stellt fest, dass in Dax-Unternehmen vielleicht 50% aller professionellen Entscheidungen am Ende durch Bauchentscheidungen getroffen werden. Man tut es also ständig, aber man spricht nicht darüber. Zunächst muss also die Angst vor der Intuition beiseite gelegt werden, und man sollte wirklich rational an die Sache mit der Intuition herangehen.
Dann kann man sich überlegen, wie man die negativen Konsequenzen dieses ängstlichen Umgangs mit guten Intuitionen beseitigen kann, wie z.B. im Nachhinein mit viel Zeit und Geld nach Gründen zu suchen, die gar nicht relevant sind.
Oder indem man viel Geld ausgibt, um seine Entscheidungen einfach nur abzusichern. Oder noch viel schlimmer, indem man z.B. in der Personalauswahl eine intuitiv richtige Person erst gar nicht nimmt, weil man sein gutes Bauchgefühl nicht erklären kann und stattdessen eine zweit- oder drittklassige Person einstellt, die sich aber besser begründen lässt.
Das nennt man dann defensives Entscheiden. Man sichert sich so selber ab und schadet aber der Organisation.
Durch defensives Entscheiden lassen wir den Grossteil unseres Potentials ungenutzt. Wir haben keinen Mut. Wir sichern uns ständig ab und lassen alle Ideen, deren Erfolg ungewiss ist, unter dem Tisch verschwinden. Ursache ist eine negative Fehlerkultur, in der nur ein Dummkopf zu seinen Fehlern steht.
